Forniturismo ufficio e scenari futuri

Un panorama sempre più allargato

Il mondo del fornitursmo al bivio: specializzarsi territorialmente o allargare a dismisura il proprio orizzonte merceologico? Una tavola rotonda organizzata dalla neonata Adveo, lo scorso mese di marzo in occasione della due giorni espositiva organizzata dalla multinazionale a Milano ha contribuito a fare luce sull’argomento. Per scoprire che…
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AdveoWorld 2013


AdveoWorld 2013

C’erano proprio tutti a Milano lo scorso 15 marzo in occasione della sessione plenaria di Adveoworld o come veniva chiamato in passato Spicersworld, la due giorni espositiva, occasione anche per riunire gli operatori di settore anche con lo scopo di esaminare temi specifici. Come la tavola rotonda dal titolo “Chi vincerà nel Mercato dei prodotti per l’ufficio? Operatori web, ‘tradizionali’… o qualche altro outsider?” che ha colto nel segno nel cercare di contribuire a delineare alcuni dei più probabili scenari futuri. A moderare l’incontro è stato chiamato Sergio Castelletti che ha posto a ciascuno dei dieci partecipanti una domanda precisa. Ne è risultato un quadro, anzi un puzzle multiforme in cui sembra esserci spazio un po’ per tutti gli operatori a patto di ampliare il più possibile l’offerta di prodotti e servizi.
Millan Alvarez Miranda – Adveo

In quale modo e misura Adveo può anticipare e gestire i bisogni del cliente inteso come leader nel settore della cancelleria e dell’informatica. Quali saranno gli strumenti e i supporti che intendete fornire ai vostri interlocutori nei prossimi anni?

La nostra intenzione è quella di segmentare al meglio il mercato e focalizzare tutta la nostra attività nell’intento di capire appieno le singole necessità dei differenti segmenti. Vogliamo, conseguentemente, sviluppare una proposta cha abbia un proprio valore aggiunto e che sia molto focalizzata  sul mercato di riferimento. In poche parole non vogliamo fare caffè per tutti , ma vogliamo offrire caffè, the, acqua, a seconda delle necessità. Scherzi a parte vogliamo arrivare a formalizzare una proposta personalizzata per ciascun segmento di mercato. Dal punto di vista della tecnologia contiamo di avere la migliore struttura e tecnologia per ottimizzare il nostro processo interno sia in termini di costi che in termini di servizio al cliente.

Francresco Villa – Buffetti

Un brand tra i più conosciuti , un network di negozi molto vasto, lo sviluppo e il consolidamento di una gamma dei prodotti a marchio proprio, l’investimento importante su un sito e-commerce, dandone molta visibilità. Qual è il fil rouge?

La parola fil rouge è molto interessante e io prima di parlare di qualsiasi altro argomento ne aggiungerei tre: la prima è ‘esclusiva’, la seconda è ‘originalità’ e la terza è ‘successo commerciale’. Tradizionalmente il successo commerciale era indissolubilmente legato alla parola “esclusiva”. l’esclusiva  si intendeva come esclusiva territoriale, è l’elemento che ha determinato la maggior parte dei successi commerciali nel nostro settore e non solo. Vediamo ora cosa è successo negli ultimi anni. Per usare termini semplici abbiamo assistito ad un arrembaggio al nostro cliente al quale veniva proposto di tutto da tutti. E questo grazie principalmente all’ingresso sul mercato di nuovi attori. Conseguentemente il concetto di esclusiva ha cominciato un lento e inarrestabile declino, declino che ultimamente avverte una dinamica sempre più veloce. E invece il successo commerciale comincia a legarsi sempre più indissolubilmente al concetto di originalità. Cos’è il concetto di originalità? L’originalità è la capacità di inventarsi e questo va da sé. Chiunque, qualsiasi imprenditore ha la capacità di inventarsi qualche cosa di diverso. Qualche cosa che lo identifichi agli occhi  del cliente in modo unico. Il fil rouge per Buffetti è molto chiaro: abbiamo un marchio formidabile, una notorietà altissima e quindi il nostro fil rouge è questo: cercare in tutti i modi e con tutti i canali di vendita possibili di differenziarci e di rendere originale la nostra offerta nei confronti del cliente puntando sul marchio.

Gianluca Gibelli – Lyreco

Partirei dall’evoluzione del vostro claim da ‘Soluzioni per l’ufficio a soluzioni per l’ambiente di lavoro’. Questo cambiamento di pay off comporta anche un profondo cambiamento per quanto riguarda la gamma di prodotti in offerta. Quali sono le motivazioni e quali sono i risultati che vi hanno portato a questa decisione?

Il punto di partenza è la situazione attuale. Il nostro business attualmente è composto al 50 per cento da carta e consumabili e 45 da prodotti di cancelleria e 5 dai cosiddetti prodotti indiretti per la produzione. Le categorie tradizionali quali carta a consumabili hanno volumi, quando va bene, stabili altrimenti in contrazione e marginalità in decrescita, la cancelleria tradizionale è in decrescita. Tutto ciò significa minori prospettive di crescita e minori prospettive di redditività. Il cambio  strategico serve a garantire una crescita a doppia cifra nel periodo medio – lungo. Investiremo moltissimo in quello che sono prodotti diversi dall’ufficio in senso stretto, andando così a comprendere tutto l’ambiente di lavoro. Il nostro target, in futuro, non saranno più solo i cosiddetti colletti bianchi, m anche i colletti blu, comprendendo in quest’ultima categoria addetti al magazzino, alla produzione, alla logistica, ai punti di vendita, retail. Accanto ai prodotti stiamo sempre più affiancando il progetto di soluzioni e quindi sistemi personalizzabili. Vogliamo offrire tutto ciò che richiede il cliente per gestire quanto non è il proprio core business, che sia ufficio, oppure produzione. Ci aspettiamo che pur mantenendo stabilità nel nostro core business, che non intendiamo e non dobbiamo cambiare, il peso dei prodotti per l’ambiente di lavoro arriverà a sfiorare circa il 30 per cento in un orizzonte di tre-cinque anni. Questo è il grosso cambiamento affiancato ad una strategia di marketing verticale, segmentando il mercato in questo senso: bacino di utenza per bacino di utenza. La parola chiave per Lyreco è personalizzazione.

Simon Drakeford – Euroffice

Euroffice rappresenta oggi come oggi un’importante realtà in Italia. Ma solo quattro anni fa non esisteva nel nostro Paese: perché Euroffice UK ha deciso di creare una propria filiale in Italia, quali sono le condizioni per cui l’Italia è stata scelta come primo Paese per esportare il proprio modello di business che è quello di operatore di e-commerce B2B per i prodotti per ufficio?

Le motivazione che hanno portato a questa decisione sono ovviamente più di una. Principalmente la situazione di mercato italiana, così frammentata, dove sono presenti una miriade di piccoli operatori. In conseguenza di questa frammentazione i rischi operativi sono stati giudicati più bassi. Un mercato più sviluppato come la Germania avrebbe comportato un livello di rischio senz’altro più alto. IL nostro sbarco in Italia ha peraltro coinciso con lo sviluppo contemporaneo di tutta una serie di servizi on line: dalle banche alle assicurazioni, alla pubblica amministrazione che ha determinato un boom degli accessi on line e un notevole aumento dell’utilizzo di Internet. L’opportunità di poter contare su un partner come Adveo per la logistica ci ha fatto compiere il passo decisivo. (Simon Drakeford– Euroffice 0355 – a destra di Miranda)

Franco Pezzati – Assotecnica

Come si concilia, in un gruppo d’acquisto evoluto e strutturato come Assotecnica, l’autonomia dei singoli associati con la gestione della centrale, alla luce specialmente di importanti iniziative commerciali e programmatiche?

Non posso nascondere che si perde un po’ di autonomia nell’entrare in una centrale di acquisto, ma i vantaggi evidentemente sono molti e superano di gran lunga quelli che a prima vista possono sembrare fattori avversi. Il problema è che in Italia fino ad oggi i gruppi di acquisto sono stati interpretati in una maniera piuttosto aleatoria. Noi stiamo cercando di dare una risposta diversa. Si parte dalla domanda: “Io sono in grado di mettere in campo delle risorse pari a quelle che ciascun specialista è in grado di fare nella propria area di intervento?” Ovviamente la risposta è negativa, anche perché parliamo di aziende che sono decine, se non centinaia ,di volte più grandi della media delle aziende italiane. Quindi il problema reale non è la perdita di un po’ di autonomia ma della possibilità di sopravvivenza affrontando da soli il mercato e il confronto con questi operatori. Intendo a tutti i livelli: forza contrattuale, capacità, risorse umane, know-how, gestione finanziaria.   Se poi un po’ di autonomia va persa si guadagna tantissimo in termini di competitività, ottimizzazione di energie, in termini di crescita professionale e, tra l’altro, si continua ad essere padroni di se stessi, che non è poco.

Edoardo Maladosa – Kartenia

Kartenia rappresenta un bell’esempio di forniturista locale, che gestisce ed opera in un territorio geograficamente ristretto e ben definito, dove ogni prospettiva di business che si sviluppa in loco viene catturata ed analizzata. Ci può indicare quali sono secondo lei i vantaggi competitivi di un operatore locale rispetto ad un grande operatore nazionale?

L’operatore locale opera su un territorio ristretto ed essendo  ‘locale’ ha una conoscenza del territorio ottimale, senz’altro migliore rispetto all’operatore globale. Questo non solo in termini geografici, ma anche per tutto ciò che riguarda la dislocazione del cliente, dei bacini di utenza, ecc. Ha una maggiore conoscenza del mercato stesso, intendo dire con questo che conosce anche la concorrenza che è un altro elemento importante di paragone. Le nostre aziende, ovvero gli operatori locali, probabilmente somigliano di più alle aziende che andiamo a trovare rispetto a quanto possa pensare di fare un grande operatore; di conseguenza è anche più semplice entrare in rapporto. Le nostre procedure somigliano di più alle procedure che troviamo presso i nostri interlocutori  e questo certamente facilita e, proprio per le dimensioni che le nostre aziende hanno, il cliente entra più facilmente in rapporto con noi quando ne ha bisogno, sia per ottenere semplici informazioni o per arrivare alla soluzione dei problemi.  Un altro aspetto importante è dato dal fatto che le persone che lavorano nelle nostre aziende non vengono formate in aula, perché noi non avremo mai la capacità formativa delle grandi multinazionali, ma viene formato quotidianamente con la trasmissione di un carattere che è quello distintivo aziendale. Così che ai nostri clienti viene a sua volta portato il carattere. La sommatoria di tutti questi fattori ci permette di essere competitivi sul mercato.

Marco Lanfranchi – HP

Quali prodotti Hp e con che modalità un end user, ad esempio una piccola azienda metalmeccanica che conta 10 colletti bianchi, acquisterà nei prossimi anni?

Una cosa è certa: siamo in presenza di un mercato che si sposta sempre di più verso la ‘consumerizzazione’, ovvero sono sempre di più i prodotti che erano riservati al mercato della casa che vengono richiesti dall’industria. E questo non succede soltanto nelle piccole aziende. Sempre di più si va verso il cloud: per cui si tende ad offrire prodotti che sono più trasversali. Il fattore che guida il mercato in questo momento è la mobilità. Sempre di più si viaggia con sistemi liberi in grado di collegarsi in qualsiasi luogo e in qualsiasi momento. Un esempio? Una tablet che si può utilizzare in azienda, come durante un viaggio così come a casa. Si va verso apparati efficienti con un costo basso. A questo HP risponde con un tablet che oltre ad essere un prodotto per uso domestico si trasforma in un prodotto professionale. Il futuro saranno prodotti per stampanti a getto di inchiostro con costi efficienti . Dal momento che io ho un cloud compro la migliore tecnologia disponibile.

Nello Bonomi – 3M

Conosciamo 3M per prodotti dalla notorietà incontestata come scotch e al post-it, ma sappiamo che l’azienda produce una gamma molto ampia e varia di prodotti. Come possono i canali tradizionali sfruttare efficacemente questo allargamento?

L’evoluzione è un tema e una caratteristica fondamentale non solo della nostra azienda ma anche dei nostri clienti. Ricordo che qualche anno fa vendevamo lavagne luminose e dischetti, mentre ora il nostro panorama si è allargato fino a toccare il segmento della protezione personale e dell’igiene. Questa evoluzione per noi è stata fondamentale, ma pensiamo che anche per i nostri clienti sia molto importante poter usufruire di questo allargamento di offerta . Questo processo non è ancora arrivato ad una conclusione. Per ora abbiamo gettato le basi per poter andare a proporre soluzioni integrate per l’ufficio.

Bettina Ebensperger – Acco Brands

I prodotti della gamma di Acco sono molto diversificati e vanno dai prodotti commodities fino all’alta gamma. I primi ad alta rotazione i secondo esattamente il contrario. Come Acco riesce ad inserire strategicamente le diverse categorie nei vari canali distributivi cui si rivolge?

Per noi produttori di marca la marginalità è molto importante. Una buona marginalità per noi è un elemento centrale. Proprio in questo senso svolgiamo le nostre ricerche di mercato. Anche se vendiamo prodotti commodities il nostro orientamento è quello di allargare la base dei prodotti a maggiore valore aggiunto. I nostri clienti ci riconoscono l’affidabilità del marchio e questo gioca a favore. Un ulteriore sforzo verrà compiuto nella direzione di diventare maggior efficienti, in un mercato dove il cliente è in grado di confrontare i prezzi e dove questa trasparenza ci può rendere maggiormente competitivi.

 

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